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Por Kay Winkler

 

Becker, Kugeler y Rosemann (2001) desarrollaron un modelo del ciclo de vida de BPM, conteniendo fases de la estructuración del proyecto de automatización, análisis del proceso, su mejora e implementación, y medición para la mejora continua del mismo, el cual se puede ver en la siguiente gráfica (Becker, Kugeler, & Rosemann, 2001). Estas fases a su vez están basadas en el modelo 6 Sigma de mejoras de procesos, denominado “DMAIC” por sus siglas en inglés (“Define, Measure, Analyze, Improve, Control” – “Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar”), resumido y publicado por Paul Harmon en el 2007. (Harmon, Business Process Change, Second Edition: A Guide for Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals, 2007).

  

 

ciclo bpm kugeler

 

La matriz conceptual que combina la metodología DMAIC y BPM aparece en la siguiente gráfica, tomando en consideración adicionalmente los objetivos, métodos y riesgos por cada fase del ciclo de vida de un proceso en BPM:

 

6 Sigma

Etapas en el ciclo de vida del proceso BPM

Objetivos

Métodos

Riesgos

Definir

Definición del proceso

Identificar la prioridad del proceso, dueños de la iniciativa BPM, metas y métricas.

Matriz de objetivos de los dueños de la iniciativa BPM. Análisis FODA. Entrevistas y talleres con los usuarios.

Equivocaciones a nivel del alcance del proceso. Desconocimientos a nivel del ecosistema del proceso. Desconocimiento operativo y técnico por parte de los usuarios.

Medir

Modelaje del proceso (actual)

Documentar el proceso actual. Distribuir conocimiento y alcanzar entendimiento compartido de la situación actual. Identificar debilidades.

Notación de modelaje. Entrevistas y talleres.

Brecha entre el modelo del proceso actual y la realidad del mismo. Fugas de comunicación y entendimiento diferentes del proceso actual por parte de los usuarios. Diseño incompleto del proceso.

Analizar

Análisis del proceso

Descubrir los objetivos del proceso. Restricciones y limitaciones. Riesgos. Costos. Valor agregado.

Análisis FODA. Análisis 6 sigma. Análisis de escenarios y requerimientos de los dueños de la iniciativa BPM. Análisis basado en costos. Análisis de factores causales. Entrevistas y talleres.

Expectativas de los dueños de la iniciativa BPM, excediendo a las limitaciones del proyecto. Deficiencias en el modelo del análisis aplicado y conocimiento del proceso limitado a pocos individuos únicamente.

Mejorar

Mejoras BPM al proceso actual. (Creación del proceso prospecto)

Definición del proceso prospecto y mejorado dentro de los límites del proyecto (tiempo, presupuesto, calidad). Minimización del riesgo e innovación de procesos.

Entrevistas, talleres. Derivado de los análisis de los modelos de procesos actuales. Comparación y discusión de modelos de procesos automatizados de referencia.

Limitaciones del grado del rediseño del proceso, impuestos por miembros del equipo. Diferencias en las expectativas del resultado del proceso prospecto. Análisis insuficiente de los modelos de procesos prospectos. Falta de creatividad (individual/equipo/ corporación)

Controlar

Implementación del proceso

Implementar la metodología del control de cambios de requerimientos.

Análisis del campo de fuerzas. Plan de proyecto.

Insuficiente análisis de inconveniencias e incidencias.   Desvinculación entre los objetivos del proyecto BPM y las mejoras solicitadas. Comunicación interna/externa insuficiente.

Ejecución del proceso (por hacer)

Captura de oportunidades de mejoras al proceso BPM.

Automatización.

Adaptación tecnológica excluyente.

Control de y monitoreo del proceso BPM.

Supervisar y revisar el proceso BPM. Mapear las capacidades del proceso.

Auditoría de flujo del proceso y análisis de los archivos log del mismo. Revisión de los niveles de servicios anteriormente definidos.

Atrasos en la firma y certificación por parte de los dueños de la iniciativa BPM. Alta rotación de los miembros del equipo del proyecto BPM.